BILAG - 3a Projektmodeller
     

  
     

 Forsøgs- og udviklingsprojekter i EUD (FoU)
Et "udviklingsprojekt" er ingen fast defineret størrelse. Programmets projekter kan alle sammen afspejle gængse definitioner på projekter (bl.a. Kousholt, 2008, se fodnoter). Dog siger definitionerne intet om projekternes karakter eller afhængighed af den kontekst, de indgår i. 

I EUD-sektorens FoU-projekter produceres som regel immaterielle produkter i form af pædagogiske arbejdsmodeller, nye uddannelsesplaner, nye samarbejdsformer, el.lign.

Det drejer sig om projekter, hvor kravspecifikationerne til resultaterne i de allerfleste tilfælde ikke er givne på forhånd, selvom det overordnede formål er beskrevet. Slutproduktet er for det meste ukendt i en grad, der gør processen altafgørende for projektets endelige udformning og kvalitet. I princippet er også negative resultater tænkelige, samtidigt med at projektmålene er nået. I så fald viser resultaterne nemlig, at det frarådes at gennemføre et påtænkt initiativ.

Projekters tidsramme er angivet, men har for det meste en mindre markant betydning. Finansieringen indhentes via eksterne kilder, suppleret med egenfinansiering. Det samlede ressourceforbrug kan være sløret, da de bevilligede midler ofte ikke slår til, og ressourcer fra driften inddrages.

Alt i alt, er FoU-projekter velkendte fænomener i EUD, profileret på konferencer, seminarer og via ministeriets mediekanaler. Vanetænkning udfordres løbende, og nogle gange i en grad, der nærmer sig "business process reengineering". EUD kan på sin vis opfattes som en projektmoden organisation - med evnen og vilje til forbedringer.
     

 Modeller for FoU-projekter
En screening af EUD´s mediekanaler for officielle introduktioner til udviklingsprojekter, databaser, arrangementer om FoU-projekter og udbud af puljer, viser ingen egentlig definition på et FoU-projekt (Uddannelsesstyrelsens hjemmeside, emu.dk - 03.07.2011).

Hvor andre sektorer opererer med certificeringsmodeller, foregår EUD´s udviklingsprojekter ikke efter forudgivne modeller for koncipering, ansøgning, planlægning, gennemførelse og implementering i EUD - bortset fra indtastingsproceduren i Uddannelsesstyrelsens administrative datasystem. Det skal ikke udelukkes, at der findes undtagelser på enkelte erhvervsskoler, hvor man har fastlagte procedurer for optimal udbytte af udviklingsprojekter. Enkelte projektplaner i programmet indikerer fx brug af forandringsteorier (bilag, s. 9 i RTS projektplan).
Uddannelsesstyrelsen har relativt åbne rammer for projektansøgningerne, der i udgangspunktet intet siger om projekttype eller projektmetoder.

De klassiske projektdiscipliner - deltaljeret planlægning og ressourcestyring - er i EUD nedtonet til fordel for agilitet og brugerinitiativ. Desuden opererer stort set alle projekter med brugerinddragelse og smalle testforløb, inden resultaterne afprøves iterativt i større cirkler.
Projektdeltageres involvering i projekter foregår tildels med integration i ordinær drift, hvor nyt afprøves og implementeres sideløbende. En minutiøs top-down styring af medarbejdernes ressourcer er ikke umiddelbart tænkelig på sektoren (interview programejer, samt FoU databasen på emu).

     

 Projekttyper i ´Kvalitet i skolepraktikken´
De indkomne 33 ansøgninger (marts 2011) udviste en stor spændvidde i deres koncepter. Enkelte projektbeskrivelser fremstod meget sparsommelige, imens de bedst kvalificerede havde detaljerede business cases, arbejds- og formidlingsplaner, samt brede navngivne partnerskaber.

Projekterne opererer med en større eller mindre grad af ukendskab ift. deres tilsigtede resultater og arbejdsprocesser. Enkelte projekter bygger videre på et gennemtænkt koncept, fx konstruktion af et skolebaseret anlægsgartnerfirma. Projekter i den anden ende af skalaen arbejder eksplorativt, hvor et enkelt projekt indledningsvist ikke kendte sine forventede resultater, idet disse skulle identificeres undervejs i projektkonsortiet,  se Roskilde TS.

Uanset graden af specificering, fremhæver EUD´s projektledere generelt vigtigheden i at involvere aktører og interessenter i udviklingsprocessen, for at opnå engagement og ejerskab, bekræftet også i interviewrunde, juni 2011. Det indebærer, løbende at kunne foretage justeringer undervejs i et projekt. Intet projekt i caseprogrammet ville således implementere et fra ledelsens side forud defineret produkt top-down.
     

 Programmodel
Se Gower Handbook (2006) for definition af et program vs. et projekt, samt fodnoter

Begrebet "program" anvendes her, da de udvalgte projekter skulle opfylde en fælles indholdsmæssig mission, til gavn for udviklingen på et bestemt område i EUD. At forbinde projekterne skulle bevirke en synergieffekt, hvor programledelsen kunne være nødt til at tilsidesætte enkelte projekter til fordel for det overordnede formål. Dermed også sagt, at ingen enkeltprojekter ville være løsrevne fra det overordnede program. Desuden skulle programledelsen løbende tage højde for den aktuelle uddannelsespolitiske udvikling, der kunne få indflydelse på programmets realisering undervejs.

Imens der blev opereret med 13 projekter  i 2011, ville programmet omfatte et langt større antal i 2012. For at bevare overblik og at kunne strømline resultaterne, fandt styregruppen det hensigtsmæssigt at etablere 4 temagrupper.
Temagruppernes indhold blev defineret ud fra projektbeskrivelserne. Konstruktionen blev godkendt af projektlederne (kick-off seminar). Næsten samtlige af de medvirkende enkeltprojekter havde konsortier bag sig.

Programledelsen bestod af en ministeriel styregruppe med tovholder, samt en indflydelsestagende følgegruppe fra Rådet for Erhvervsuddannelser. Det var første gang, en organiseringsmodel af denne type skulle praktiseres i EUD.

At udpege en egentlig model for koncipering af case-programmet, lå hinsides masterafhandlingen.  Dog havde det samlede toårige program iterativ karakter, ved at gentage iværksættelse af en ny og større omgang projekter efter ca. et års løbetid (primo 2012). Arbejdet med de nye projekter ville bygge videre på den faglige og organisatoriske læring, der blev opnået hos det første hold projekter og i styregruppen.

Dermed var programmet til en vis grad agilt, samtidigt med at en stram styring var givet. De administrative konditioner og dokumentationspligter var ufravigelige og overholdelse af forretningsgangene uundgåelig for programmet såvel som projekterne.
     

3 kontekst