4 implementering - teoretiske aspekter

Man kan tilgå implementering fra flere aspekter. I dette afsnit giver jeg en kort oversigt over forskellige vægtninger og begreber.

Implementering på erhvervsuddannelsessektoren dækker over ibrugtagning af projektresultater, organisatorisk forankring og udbredelse på sektoren.
Implementering er eller burde være del af ethvert projekt. Ibrugtagning foregår hos den enkelte bruger såvel som den eller de organisationer, der har fostret projektet. Ibrugtagning rækker hinsides afprøvningsfasen i projekter og kan være - men er ikke nødvendigvis - indlejret i et projekts levetid.
     

  
     

 Om implementeringsmodeller
I 1980 kortlagde Steen Hildebrandt forskeres, konsulenters og praktikeres modeller for implementering, hvilken han betegnede som "the bottleneck of operations research". Det måtte konkluderes, at en fælles forståelse og model ikke eksisterede og at viften var meget bred.

Hildebrandt opfordrede til "a more sensitive, controlled and interactive model-building procedure", som inddrog overvejelser om de magtforhold der spiller ind ved implementering. Han betegnede det desuden som et essentielt emne, hvordan forandringer indføres i organisationer.

De sidste års implementeringsdebatter har da også været stærkt præget af forskellige tilgange til forandringsledelse, ofte relateret til håndtering af modstand mod forandring.
Ikke al implementering afføder dog nødvendigvis modstand eller har behov for en omfangsrig forandringsledelse. Forandringer kan også ligge i naturlig forlængelse af en igangværende udvikling.

Da implementering pejler hinsides en tidsbegrænset projektperiode, er det derimod uundgåeligt, at projektlederen kan tænke organisatoriske og individuelle forandringer i skiftende kontekst, selv hvis det rækker udover projektlederens eget ressort.
     

 Forskellige aspekter for "implementering"
Dette afsnit diskuterer en række aspekter for implementering. I afhandlingen relaterer jeg senere til flere af de nedenstående aspekter, valgt ud fra den praksis og de krav, der vedrører FoU-projekter i EUD, samt den betydning, som empirien vil tillægge teorierne.

Resultatets egnethed

Uanset, om projektresultater er materielle eller immaterielle, er det en forudsætning for implementering, at resultatet er velegnet til en varig ibrugtagning og har opnået en tilstrækkelig kvalitet.


Moore (2000) anbefaler i forbindelse med anvendelighed af produkter at følge principperne for "the whole product":
  1. Produktet skal have en relativ fordel overfor nuværende løsninger
  2. være kompatibelt med organisationens øvrige løsninger
  3. have en lille kompleksitet
  4. skal kunne afprøves
  5. og have observerbare fordele.
Kvalitetsledelse og kvalitetskontrol af produkter/ydelser ligger til grund for procesforbedringer i virksomheder. I denne sammenhæng bør det være en naturlig proces at definere kvalitetskriterier for udviklingsresultater.

Ydermere sandsynliggør samspil med brugere projektresultaternes brugbarhed i praksis, i form af behovsafdækning, testforløb og løbende evalueringer. Denne trend er i stærk vækst i "marketing 3.0"-tidsalderen (Kotler et alt., 2010).

Graden af implementering
Især ved projektresultater af immateriel karakter, kan det være vanskeligt at fastslå, hvornår et projektresultat er ibrugtaget og forankret i tilfredsstillende grad.

For at kunne afgøre dette, skal også kriterier for produktets anvendelse have været fastlagt fra starten af og blevet gjort målbare for forløbet. En kvantificering af kvalitative mål er i denne sammenhæng ikke nødvendigvis eksisterende praksis på alle sektorer.


Forandringsledelse
Projekter med tilsigtede immaterielle resultater, der i høj grad vedrører medarbejdere og menneskelig adfærd, kan betegnes som "forandringsprojekter" (Kousholt, 2008, s. 27).
Forandringsledelse spiller en væsentlig rolle for både de organisatoriske forandringsprocesser og de individuelle menneskelige udviklingsprocesser, som et forandringsprojekt kan foranledige.


En projektleder er muligvis, men ikke nødvendigvis, en forandringsleder. For at projektlederen kan identificere sit ansvar og sine egne opgaver ifm. forandringsledelse, skal rollefordelingen være afklaret med navns nævnelse af de involverede (rollemodel, Pries-Heje, 2010).

Der er forskellige - ikke gensidigt udelukkende - strategitilgange til forandringsledelse, som Jacobsen/Thorsvik (2008) groft klassificerer den lineære versus den cirkulære tilgang:
  • Den lineære tilgang antager, at forandringen er en éngangshændelse, hvor forandringslederen følger en ledelsesstyret og faseopbygget plan (fx Kotter, 1995). Implementering er her således den proces, en beslutning gennemløber fra vedtagelsen til gennemførelsen, og som ender i synlige resultater.
  • Den cirkulære tilgang antager, at forandringen er en kontinuerlig og interaktiv proces, der foregår under inddragelse af medarbejdere over længere tid under organisationsudvikling. Ved implementering sikres, at organisationen kan lære af de foretagne eksperimenter, og hovedformålet med forandringen er således at optimere organisationens læringsevne.
Modstand mod forandring
Idet organisationer udgøres af individer, spiller menneskelig forandring og individets følelser, forståelser og holdninger en rolle ved forandringsledelse. Igen kan der skitseres flere anskuelser af menneskelige forandringsprocesser:
  • En tilgang til at betragte modstand, er at individet vil stå imod udefrakommende ændringer. Modstand anses som værende baseret på menneskets iboende frygt for at miste, fx indflydelse, status, relationer, tryghed. I denne sammenhæng opererer fx Hilebrandt/Brandi (2008, s. 63) med 4 typer af individuel modstand. Modellen kortlægger åbne eller lukkede former for bevidst eller ubevidst modstand.
  • En anden vinkel betragter forandringen som "mennesker har ikke noget imod forandring – de har noget imod at blive forandret" (Senge, 1990). Denne vinkel lægger op til en høj grad af information og brugerinddragelse i forandringsprojekter, mhp. at fremme accept i brugergruppen.
Forandringsagenter
Ved proaktiv håndtering af forandringsprocesser anses "forandringsagenter" som væsentlige nøglepersoner. Forandringsagenterne kan genfindes på Rogers´ "Innovation Curve" (2003, 5th ed.), i form af "early adopters" af det nye.
Disse tidlige ibrugtagere er opinionsledere, som de brede målgrupper i en organisation ser op til og følger. Diskurser i managementpressen beskæftiger sig ligeledes i stigende grad med nøglemedarbejdere som forandringsagenter (Børsen executive, 02.09.11).


Kommunikation og udbredelse
Kommunikation er central - ikke kun for at imødegå potentiel modstand, men også for proaktivt at fremme en implementeringsproces over for projektets forskellige interessenter. En interessentanalyse af en eller anden type er forudsætning for at udarbejde en kommunikationsplan for et projekt (fx Eden /Ackermann, 1998). En involverende håndtering af interessenter kan understøtte projektfremdriften betydeligt (Kousholt, 2008).

Kommunikation kan relateres til bagvedliggende paradigmer, der i bedste fald spiller sammen:
Transmissionsprincippet ligger bag forståelsen af, at et budskab forstås, som påtænkt af afsenderen (”Lasswells formel”, Helder m.fl., s. 31). Princippet er især hensigtsmæssigt ved faktaformidling og fuldt ud styret kommunikation.
Det dialogiske princip foreligger, når afsender og modtager i dialogisk fællesskab skaber mening (Dervin et alt., 2003), fx når forskellige brugere udarbejder fælles produkter.


Derudover bidrager en hensigtsmæssig datalogistik til at gøre informationer tilgængelige for de rette modtagere, som dermed overhovedet kan få en chance til at ibrugtage og implementere projektresultater i deres virke.

Organisationsudvikling
Optimalt relaterer projekter til deres værtsorganisations mål og strategi, hvilket indebærer at ledelsen har et afklaret forhold til de enkelte projekter og en forestilling om resultaternes anvendelighed i fremtiden.
Dermed skal projektresultater bidrage til den videre udvikling i og omkring deres egen organisation. Projektresultater kan i større eller mindre grad foranledige organisatoriske tilpasninger - hvis der drages konsekvenser af resultater
ne. Projekter kan dermed blive spydspids for forandringer i organisationer. Her er det væsentligt at have valgt hensigtsmæssig strategi (Nexus-analyse for 10 forandringsmåder, Pries-Heje/Baskerville, 2006).

For at identificere implementeringsopgaver i organisationen, kunne det fx være relevant at tage afsæt i ændringsparametre til udarbejdelse af en strategi for organisationsudvikling (Leavitt-model, 1965). Andre teoretikere påstår, at procesforbedringer er mere uforudsigelige og en fortløbende proces (Larsen, 2001). Procesforbedringer kan føre til organisationsændringer. I denne sammenhæng beskriver Borum (1995) flere ændringsstrategier med forskelligt fokus, fx interessenter, produktionen eller kulturen.

Projektets tyngde og betydning for organisationen skal stå afklaret. Projektlitteratur indikerer, at der - på trods af værtsorganisationers strategier for deres projekter - kan opstå lokalt initierede projekter, som givet har lokal, men ikke strategisk betydning og yderligere kan dræne organisationen for værdifulde ressourcer (Blichfeldt/Eskerod, 2008).

Organisering og styring af et program
Et større antal projekter i samme organisation og til samme formål kan lægge op til et samspil projekterne imellem i form af et program. Et afgørende spørgsmål er, i hvilken grad og hvordan samspillet skal styres fra ledelsen.
 
Croziers "bureaucratic spiral" (1964)  illustrerer den potentielt demotiverende og destruktive effekt af rigiditet, kontrol og regler, resulterende i en "vicious circle" (relateret til program management i Platje, 1993).
På den anden side står netværkstanken, der vinder mere og mere frem (Wanscher mfl., 2010). Forskellige typer netværk kræver forskellige måder at iværksætte og ledsage dem på. 

Projektets kontekst
Endelig bliver fremgangsmåden ved implementering influeret af eksterne faktorer: "No project is an island" (Engwall, 2003).
Det gælder om muligt, i endnu højere grad politisk styrede projekter, der interagerer med sine omgivelser: 
"Organisationen er nødt til at tilpasse sig de normer, traditioner og værdier, der eksisterer i det samfund, organisationen indgår i. ... Organisationen skal - hvis den skal overleve - opnå legitimitet hos de centrale aktører i omgivelserne. Med legitimitet følger der ofte økonomisk, verbal og anden form for støtte"
(Jacobsen/Thorsvik, 2009, s. 209).

Implementeringsplan

I en del af projektverdenen er implementering naturligt tænkt ind som del af en business case og projektplan, typisk i form af en teknisk vedligeholdelse af produktet og kompetenceudvikling af de involverede medarbejdere (Kousholt, 2008).

Implementering af politik
Endelig kan implementering anses fra politisk side, hvor institutionelle forhold skal påvirke organisationer/virksomheder og enkeltindivider til at ændre adfærd, som effekt af politikimplementering og interventioner (handlingsmodel, Winter et alt., 2008, s. 191).
     

 Forundersøgelse
Jeg ønskede at indkredse de aspekter ved implementeringsproblematikken der er vedkommende for forsøgs- og udviklingsprojekter på erhvervsuddannelsessektoren.

Til dette formål gennemførte jeg ustrukturerede telefoninterview med seks eksperter (marts-april 2011,  forundersøgelse i bilag). Jeg blev opmærksom på en række observationspunkter, velvidende, at eksperterne talte ud fra hver deres kontekst:

Flere eksperter nævnte forandringsledelse med forskellige aspekter som omdrejningspunkt for implementering: Forandringskommunikation, indsats af forandringsagenter hhv. kaskadeteknik og håndtering af modstand mod forandring.
Der blev dog også henvist til styringsniveauets krav og rammebetingelser, såsom finansiering, type projektmodeller, resultaternes bæredygtighed og tovholderens beføjelser.
    Ved tilordning af handlemuligheder til de forskellige pointer, konstaterede jeg, at forskellige aktører har forskellige roller ift. at fremme/hæmme implementeringsprocesser. Det ville have sprængt afhandlingens kapacitet at betragte samtlige aktørers handlingsmuligheder og -pligter.

    Jeg besluttede at pege på projektlederne som afgørende drivkræfter for implementering på det brugerstyrede EUD-område. Det skal understreges, at det dermed ikke er sagt, at projektledere er eneansvarlige for implementering.
         

     Fokusvalg for implementering
    Observationspunkter fra de indledende ekspertinterview, kontekstbetragtninger og en litteraturscreening førte til en indsnævring i min tilgang til implementering:

    Jeg fokuserer fortrinsvist på lokal ibrugtagning, frem for politisk systemdreven implementering. Dermed belyser denne afhandling ibrugtagning af projektresultater i erhvervsuddannelsernes primære udførende organisationer - erhvervsskolerne. Det understreges, at de i princippet autonome skoler er under indflydelse af de faglige udvalg, deres lokale uddannelsesudvalg, Uddannelsesstyrelsen og diverse rådgivende politiske organer.
    Afhandlingen vil dog ikke fokusere på at gennemføre forandringsprocesser i enkeltorganisationer, men på hvordan en projektleder konciperer en implementeringsproces i løbet af sit udviklingsprojekt.

    Implementering af officielle mål svarer på trods af ønskværdig borgerinddragelse til et top-down perspektiv (Winter, 2008). Realisering af nye kvalitetsmetoder i casen afhænger af EUD-aktørernes personlige indsats. Et top-down-fokus ville ikke være velegnet til at opnå en optimal omsætning hos aktører, der agerer efter princippet ”frivilling ibrugtagning” (Lamscheck-Nielsen, 2010). Der ville bestå fare for at skabe en kløft mellem formelle mål og realisering. 

    Jeg behandler ikke implementering af casens programresultater i lovgivningen, selvom programmet kan levere empiri til senere beslutningstagning på dette niveau. SKP er et politisk ømtåleligt emne, hvilket programejer og de involverede politiske organer i høj grad er bevidste om. Sideløbende med projektaktiviteterne foregår debatter i fora på systemniveau. Programmet følges tæt af Rådet for Erhvervsuddannelserne REU, og SKP er ikke mindst på regeringens dagsorden (Regeringsgrundlag, 03.10.11, s. 19).

    Mit fokusvalg er begrundet i mit opdrag som tovholder for programmet, min faglige ekspertise, mine beføjelser og begrænsninger for samme.
         

     Valg af implementeringsmodel
    Da jeg forsøgte en udpege en implementeringsmodel til analyse af afhandlingens undersøgelsesresultater, viste det sig værende vanskeligt at vælge en til EUD-sektoren passende, fyldestgørende og forskningsbaseret implementeringsmodel, for projektledere som handlingsbærende aktører.

    Ingen af de ovenfor nævnte tilgange er i sig selv realistisk at følge for EUD-området:

    En rationalistisk ledelsesstyret tilgang alene ville være umuligt at realisere, da man ikke kan strømline og topstyre et så heterogent område som EUD, hvor skolernes autonomi og den enkelte undervisers metodefrihed står centrale (interview med beslutningstagere, kontekstanalyse). "Brændende platforme" (Kotter, 1995) findes der desuden rigeligt af i forvejen på alle skoler, både på organisatorisk niveau og i dagligdagen for undervisere, der skal støtte elever med eksistentielle problemer (Thorsteinsson/Jensen, 2010).

    En ren kompleksitetsmodel (som præsenteret i Mac/Ejlskov, 2009, med henvisning til Zimmermann, 2001) ville heller ikke kun anvendes, da sektorens kultur afkræver en logisk rationel præsentation med vertikal tids- og målstyring og i stigende grad nøgletalsdokumentation af effekter - i hvert fald formelt.

    Brugerinddragelse alene har indtil videre ikke givet de ønskede implementeringseffekter, selvom man involverer dem i høj grad og på alle niveauer i udviklingsprojekter (EMU´s FoU database).

    De mange skole- og uddannelsesreformer har medført en stor forandringsbevidsthed, men muligvis også gjort nogle medarbejdere og ledere "forandringsresistente" (Koudahl, 2007, samt interview styregruppeformand).

    En anden forhindring ligger i, at klassiske modeller indenfor projekt-/programledelse for det meste tager afsæt i virksomheder og afgrænsede organisationer, hvor forandringsprocesser kan planlægges og designes på ledelsesniveau, og rette vedkommende aktører kan vælges i en ønskværdig rækkefølge.
    Konstruktioner omkring FoU-projekter er derimod løse organisatoriske størrelser, med op til flere organisationer og ukendte teams i de enkelte projektorganisationer. Fremdriften foregår via et mere eller mindre løst sammensat netværk.

    Jeg konkluderede selv at måtte udvikle en model gennem den empiri og den teori, som jeg kunne få adgang til. Denne ville blive designet til EUD-sektoren, men skulle samtidigt kunne løfte sig udover sektorens og caseprogrammets meget konkrete konditioner.

    En ImprovAbility analyse af projekters anvendelse i EUD (Lamscheck-Nielsen, 2010) havde resulteret i nogle retningsvisende perspektiver:
    • "Konkret bør der arbejdes med ibrugtagningsstrategien."
    • "Herefter bør der udarbejdes en specifik ibrugtagningsplan med faser og målinger."
    • "Også ibrugtagningsroller og –ansvar bør have et eftersyn. Ansvarsfordeling, ledelsernes commitment og involvering på de enkelte skoler bør afklares."
    En implementeringsmodel skulle altså kunne operationaliseres og kunne resultere i implementeringsplaner for de enkelte projekter.
         

    4 implementering