7a Proces, delanalyse

Denne delanalyse betragter aktionsforskningens proces og søger at besvare følgende af problemformuleringens spørgsmål:
  • Hvilke barrierer møder EUD-områdets projektledere, når resultater fra deres forsøgs- og udviklingsprojekter skal implementeres?
  • Hvilken implementeringsfremmende støtte fra aktører og systemer omkring projektet har projektledere behov for, heriblandt fra en programledelse?
     

  
     

 Metode for delanalyse
I denne delanalyse betragter jeg tiltag der har haft indflydelse på arbejds- og forskningsprocessen. Delanalysen er hovedsageligt centreret omkring Senge/Scharner´s stock flow diagram for vidensudvikling på tværs af flere organisationer.

De variable der resulterer af betragtningerne, indgår konstruktion af den handlingsanvisende model ´FoU-implement´, sammen med resultater fra den produktorienterede delanalyse (modulpunkt 7b).
     

 Netværksdannelse
For at afdække, hvor vidt en programsætning kunne imødegå barrierer, hhv. yde støtte, iværksatte UDST en formålsrettet netværksdannelse blandt de udvalgte projekter.

Projektlederne accepterede inddeling i temagrupper (resultat udvekslingsseminar 09.06.11), som skulle fokusere dem imod produktion af ny fælles viden som et "innovationsnetværk", med afsæt i den lokale praksis (Wanscher et alt., 2010).
Allerede det andet udvekslingsseminar førte til de første fælles mellemresultater (29.09.11).

I interviewene og personlig dialog fremhævede flere projektledere betydningen af fælles overordnede mål som motivationskraft:
  • Interviewcitat: "Udvekslingen koster tid. Men når jeg ser, at vi arbejder på et større mål, kan det få mig til at gå langt."
  • Uddrag fra mail: "Man føler, man er med i noget der er større."
Faglig udveksling imellem enkeltprojekterne tiltog støt i løbet af programperioden, hvor flere projekter overtog produkter af hinanden. Som tovholder arbejdede jeg målrettet på at synliggøre og formidle lokale tiltag, der umiddelbart ville kunne omsættes i en anden praksis.
Effekter omkring netværkets sekundære formål - optimering af individuel praksis - blev observeret af et styregruppemedlem:
"Mercantec og RTS udvekslede om non-profit opgaver for datateknikere, som egentlig slet ikke er del af RTS-projektet. Det er meget vigtigt, vi giver plads til denne udveksling."


Ejerskab for netværket viste sig ved frivillige tilbud om at yde faglige bidrag, at stille ekspertise eller faciliteter til rådighed. Samme blev understreget af evaluerende kommentarer efter udvekslingsseminarerne: "Det her var lige, hvad jeg var gået efter." Og: "Tak for en rigtig god dag, som har givet vores projekt et kæmpe skub fremad."

Forskningsdagbogen afslører dog, at der kan have været negative udtryk, uden at de blev eksplicit. Idet styregruppemedlemmerne og jeg som UDST-repræsentantinde havde en vis "magtposition", var der fare for, at projektlederne i et vist omfang leverede "lip service" -  udsagn, som de antog, at vi gerne ville høre (Ry Nielsen/Repstad, 2006).
     

 Produktudviklingsproces
Det overordnede formål med metoden ´community action research´ var - med afsæt i projektledernes praksis og under teoriinddragelse - at udvikle en implementeringsmetode. Via spejling i praksis skulle metoden optimeres til en ny fælles praksismodel for implementering af projektresultater.

Jeg betragtede undersøgelsesresultaterne gennem Senge/Scharner´s model for "stock-flow of the knowledge creating system" (2001), for at afdække barrierer og fremmende tiltag i processen.

Barrierer
Senge/Scharner-modellen anskueliggør, at jeg som forsker så vidt muligt ved indsamling af data skulle kompensere for projektledernes divergerende lokale praksis.

Videntab undervejs ville blive uundgåelig, men det skulle der tages højde for. Forenkling/fordrejning af data ville forekomme.
Implementeringsmodellen ville desuden risikere at blive udsat for en simplificering i sin teoretiske tyngde.


Fremmende tiltag
For at imødegå ovenstående farepunkter og for at fremme udviklingsprocessen, udførte jeg netværksunderstøttende aktiviteter (udveksling, styregruppens engagement, aktiv personlig formidling) og håndterede den indsamlede praksisviden på en konkret og praksisnær måde.

Teoretisk kompleksitet forsøgte jeg at imødegå via målgruppespecifik udvikling, nuanceret ved at integrere divergerende videnskabsteoretiske tilgange.
Jeg gav processen et skelet gennem systematisk informations- og datahåndtering.

Skematisk fremstilling, Lamscheck-Nielsen, 2011, baseret på
Senge/Scharner "stock-flow of the knowledge creating system" (2001)
     

 Organisering og styring
Det stod til overvejelse, i hvilken grad en mål- og rammesætning ville være konstruktivt styrende.

Det historiske udspring med så lidt styring som muligt (med forhenværende direktør af Undervisningsministeriet såvel som med projektejer ) havde vist sig til at skabe en stærk udviklingskultur, men havde ikke kunnet sikre implementering af resultaterne.

Styring af FoU-projekter var hidtil foregået med en meget ringe grad af rigiditet og kontrol: "Vi havde princippet "Lad de 1.000 blomster blomstre!" (Roland Østerlund). De formelle regler skulle selvfølgeligt overholdes, og tiltag til udbredelse af projektresultater blev ikke bare øget, men også obligatoriske over de sidste 10 år (Cort m.fl., 2003).

På trods af at der på andre offentlige sektorer opereres med fuld styring gennem givne projektmodeller og nøje rollebeskrivelser (fx i Økonomistyrelsen, i dele af Forsvaret), kan topstyringens effekter for program management betvivles. Undervisningsministeriets ansvarlige for EUD havde undgået at komme i en ond, demotiverende cirkel (Croziers "bureaucratic spiral", 1964).

Programmets organiseringsform i temagrupper og en aktiv procesledsagelse gennem styregruppe og tovholder var nyt for FoU-projekter, men så ud til at være blevet godtaget og endda påskønnet af projektlederne.
Dermed havde organisationsformen formået at lægge sig et hensigtsmæssigt sted i midten, hvor den kunne blive oplevet som understøttende. Det vides ikke, om modsatrettede oplevelser ville være blevet rapporteret (egne refleksioner). Dog var der ikke blevet ydet så mange frivillige bidrag til netværket, hvis der havde været stor skjult modstand mod programorganisationen.

De første synlige mellemresultater (udvekslingsseminar 29.09.11) såvel som nytteværdien af enkeltprojekters bilaterale udveksling foranledigede projektejer til at reflektere over en generel øget grad af programstyring:
"Vi skal fokusere noget mere, styre anvendelsen af midlerne, fx i temaer. Hele forløbet skal tænkes igennem. I projektadministrationen i UDST skal sikres, hvad midlerne skal bruges til. - Det skal være uden tvang og regelstyring i de enkelte projekter, men betingelserne kan styres."
     

 Den procesunderstøttende kommunikation
Kommunikationsplanens aktiviteter for programmet var på afhandlingens tidspunkt blevet gennemført som tilsigtet, på nær delvise mangler ved profilering udadtil og ved forskningstilknytning. Dermed har der fundet formidling ifølge transmissionsprincippet sted, såvel som dialogbaseret kommunikation, svarende til "from sender-receiver to responsive thinking" (Stacey, 2001, p. 194).
    Noter fra forskningsdagbogen relaterer til profileringsmanglerne, hvilke jeg anså som værende politisk forårsaget mere end begrundet i faglig mangel. Et påbud fra UDST´s kommunikationsenhed fastslog, at der kun på en meget snæver sti måtte publiceres om SKP´ens succeser.
    Citat fra forskningsdagbogen: "Jeg skal give fuld gas, samtidigt med at jeg står på bremsen". Denne "bremsede fremdrift" var endnu mere tydelig i perioderne op til og efter folketingsvalget den 15.09.11.

    På den ene side stod projektledernes store engagement og ønske om bred formidling: "Vi skal have highlightet vores arbejde i systemet og sprede de gode resultater!" (interview projektleder). På den anden side begrænsede de politiske forhold, hvilket var et skisma, der ikke ad officielle veje kunne løses.
    Som foreløbig udvej understøttede jeg enkeltprojekters profilering via deres lokale presse og interessenter.


    De netværksunderstøttende kommunikationstiltag fik den tilsigtede effekt:

    Platformen skolepraktik.dk kom i brug som tiltænkt, blev løbende aktualiseret og fik i stigende grad bevågenhed af eksterne besøgende og projektdeltagerne. Ca. 1/3 del af projekterne redigerede egen projektside, de øvrige projekter leverede jævnligt materialer til redigering. Projektbeskrivelserne bar præg af heterogenitet, men gengav dermed også autenticitet.

    Jeg søgte derudover at beramme dialogerne med lydhørhed, imødekommenhed og en så kort responstid som muligt, hvilket sammenlagt udmøntede sig i  tilsvarende leverancer fra projektledernes side.
    Mine månedlige interne infobreve blev taget godt imod. Her profilerede jeg også enkeltprojekters bidrag til fælles fremdrift. Dermed skabte jeg en mild form for konkurrence, med sigte om at opnå løbende konstruktive bidrag fra alle til helheden. Kompenserende legaliserede jeg forhindringer i enkeltprojekternes fremdrift og
    bevidstheden om at "vi rykker i utakt" (udvekslingsseminar 29.09.11).
           

       Online surveys som målings- og procesværktøj
      Grundet den tidlige programfase, var det vanskeligt at udlede valide konklusioner om implementeringsgrad af de kvantitative data på målingstidspunktet.

      En konkret konklusion var dog, at en gennemført implementeringsplan åbenbart påskynder implementeringsprocessen, og ikke overraskende, ifølge god projektpraksis (Kousholt, 2008). Pries-Heje/Baskerville anbefaler specifikt at operere med implementeringsroller og -ansvarlige, som et af elementerne i en implementeringsplan. Tilsvarende kom ikke frem i hverhen surveys eller interviewene.

      Mere væsentligt var, at metoden gav tovholderen mulighed for at kunne følge processerne fra sidelinjen og intervenere i tilfælde af foruroligende data hos enkeltprojekter eller programmets rytme som helhed.
      Således indberettede en af projektlederne tegn på modstand mod forandring: "Tror det jeg oplever, kan betegnes som en passiv modstand - der er ingen efterspørgsel efter forbedringer/nyudvikling". Vedkommende havde indledningsvist angivet "at alle har bare ventet på projektet og at komme i gang med forandringerne" (modstandstyper, Hildebrandt, 2008).

      Ikke ubetydeligt, udviste flere projektlederes kommentarer, at online undersøgelserne også fungerede som et processtøttende værktøj, ved at "holde os op imod vores mål".
           

       Tovholderfunktion med forskningstilgang
      Som tovholder for programmet og forsker befandt jeg mig i en dobbeltrolle, der gav mig enestående indsigt, men på den anden side en vis uheldig nærhed til det undersøgte felt. Til og med er jeg del af "organisationen" EUD, hvor jeg har haft et mangeårigt virke. Jeg undersøgte altså min egen "organisation", selvom programejer Uddannelsesstyrelsen havde ansat mig som "ekstern" tovholder.

      I interviewene forsøgte jeg bevidst at undgå indforståetheder, selv ved personer, som jeg kendte på forhånd. Jeg valgte en tilgang som projektledernes "lærling" i deres syn på implementering. Da det kun var mig der "filtrerede" de indsamlede data, lod jeg mine noter blive godkendt af projektlederne.

      Ry Nielsen m.fl. (2006) påpeger det gavnlige i at kunne "forholde seg til kritikk fra andre i organisasjonen", at kunne være "djevelens advokat". Gennem åbenhed omkring min indsats og en god tone i feedback på projektledernes indsats, opstod mange fortrolige situationer og samtidigt idéudvikling ("anerkendende tilgang", Mac/Ejlskov, 2009). Den tætte dialog med styregruppen indebar jævnlige evalueringer af alles indsats.

      Endelig valgte jeg at verificere mine mellemresultater både "innenfor og utenfor organisasjonen", bl.a. via en ekstern "nypensjonert veteran", styregruppen og to af projektlederne.

      Sammenlagt synes en fagligt baseret, tæt involvering fra en tovholder at have gavnet processen, så længe jeg samtidigt kunne være distancetagende, løbende analysere og evaluere egen indsats. Det var for tidligt i processen for at kunne foretage en måling af en tovholderfunktion ift. implementeringseffekter. Mine resultater omkring indsamling og synliggørelse af netværkets mellemresultater indikerer dog en vis foreløbig effekt.
           

       Indflydelse fra kontekst og ledelse
      Kontekstanalysen omhandlede EUD-kulturen, projektmodeller, historik for FoU-projekter og den politiske indflydelse.

      Barrierer/støtte fra disse dimensioner gjorde sig mest bemærket for styregruppen. Styregruppen kunne træffe valg om nye metoder og/eller blive begrænset af politiske begivenheder og procedurer. FoU-projekters historik har skabt mere eller mindre implicite fremgangsmåder for projektledelse og -modeller, som blev afdækket og italesat i løbet af aktionsforskningen.

      Ved introduktion af nye tiltag var jeg opmærksom på projekttraditionen og sektorens kultur. Her tog jeg højde for både den rationelle og den konstruktivistiske tilgang. Desuden måtte der ikke ændres for mange procedurer på én gang, hvis jeg skulle opnå accept hos styregruppen såvel som projektlederne (Lamscheck-Nielsen, 2010, s. 16-17).

      Projektlederne angav ovenstående konditioner kun i begrænset grad som en direkte faktor for deres virke. Derimod var projektledernes udadvendte opmærksomhed rettet på UDST´s og andre instansers påvirkninger, fx hyppige bekendtgørelsesændringer, konditioner for drift af SKP eller meget korte tidsfrister: "Der er ingen rettidig omhu."

      Også egen ledelse eller andre afdelingers ledelse blev nævnt som væsentlige: Enten som klar støtte, fx ved strategisk opbakning. Eller som barriere, fx når projektdeltagerne refererede til uddannelsesledere med umiddelbart andre prioriteringer.
      For at påvirke ledelsen bragte projektlederne deres personlighed i spil, fx deres "troværdighed" eller "vedholdenhed".
           

       Delkonklusion: Barrierer og implementeringsfremmende støtte
      Følgende variable har vist sig til at have haft indflydelse på arbejds- og forskningsprocessen og dermed implementering af projektresultater:

      Kontekst
      Den politiske dimension, typer af projektmodeller og EUD-kulturen med deres historik for projekter viste sig først og fremmest at have betydning for programledelsen, både hvad angår introduktion af nye tiltag og begrænsninger ved samme. Et realistisk niveau for fornyelse skulle findes, i samspil med kontekstens dimensioner.  

      Ramme- og målsætning
      Programledelsen måtte ikke indføre for rigide topstyrede tiltag, men faciliterede et tematisk opbygget netværk, der var rettet mod fælles produktion og personlig udveksling. Netværksdannelsen understøttede projektledernes indsats, ved at anslå puls, inspirere fagligt og rette kollektiv bevidsthed på implementering. Udvekslingsaktiviteterne, styregruppens personlige involvering og den konkrete håndtering af praksisviden havde en positiv udvirkning på processen.

      Samtidigt skulle der kompenseres for projektledernes divergerende lokale praksis, for videntab, for forenkling/fordrejning af data og for den simplificerede teoretiske tyngde af resultater.
      Teoretisk kompleksitet af den tilsigtede implementeringsmodel blev forsøgt  imødegået via målgrupperettet udvikling, nuanceret ved at have integreret flere videnskabsteoretiske tilgange.

      Den lokale ledelse kunne betyde både barrierer og støtte, imødegået af projektlederne gennem deres egne personlige "spillekort".

      Kommunikation

      Netværkskommunikationen virkede understøttende ved at være dialogbaseret, suppleret med en formidling der gjorde centrale data og fælles information tilgængelig for alle.
      Eksempler på tiltag var udvekslingsseminarer, en hurtig og anerkendende personlig dialog samt platformen skolepraktik.dk. I den procesfremmende kommunikation var der fokus på profilering af enkeltprojekter såvel som bidrag til fælles fremdrift.
      Politiske forhold begrænsede (indtil videre) fælles publiceringer og programmets positionering i systemet og dermed udbredelsen, der er en af forudsætningerne for implementering i bredden.

      Styring
      Den præcise udformning for ramme- og målstyring som konstruktiv hhv. demotiverende, står endnu uafklaret. Dog ser det ud til, at en vis rammesætning fremmer projekternes fremdrift og bevidsthed om implementering. Således fungerende ledsagende online surveys som et understøttende procesværktøj, og gav ydermere mulighed for programledelsens intervention i tide. Temasætning i programmet og top-iværksat erfaringsudveksling havde ligeledes god effekt på indholdsproduktion. Tovholderfunktionen kunne dermed konstateres at have haft en vis implementeringsfremmende effekt.
           

      7 analyse