7b Produkt, delanalyse

Denne delanalyse relaterer diverse teoretiske aspekter til undersøgelsesresultaterne og søger at besvare følgende spørgsmål i problemformuleringen:
  • Hvilke handlemuligheder har projektledere selv, for at fremme deres projektresultaters implementering?
     

  
     

 Metode for delanalyse
Denne delanalyse fører til materialiseringen af den tilsigtede model.
Delanalysen tager udgangspunkt i en kategorisering af begreber og klyngedannelse af faktorer, der er opnået vhja. samkopiering af de anonymiserede interviewnoter fra de 13 projektlederinterview, med efterfølgende kodning. Derudover er resultater fra interview med beslutningstagerne inddraget til perspektivering og nuancering.

Resultaterne fra den første kondensering blev præsenteret for beslutningstagerne, som perspektiverede resultaterne, spidsformulerede og supplerede med udtryk. Jeg har bevaret projektledernes egne udtryk videst muligt omfang, dog løsnet fra den specifikke SKP-praksis.
     

 Projektledernes eget handlerum
Projektlederne skitserede sammenlagt 5 handlingsdimensioner, som veje til implementering. Her er dimensionerne betragtet i lyset af forskellige teoretiske tilgange:

Bruger- og interessentinvolvering
Brugerinvolvering er nærmest ufravigelig på sektoren og dermed oplagt for at opnå ejerskab og at optimere resultaterne til "det hele produkt" (Moore, 2000).
Interessentinvolvering er knap så opdyrket, men godt på vej, som projektlederne kunne bekræfte, eksempelvis LUU. Interessentanalyser blev ikke nævnt og kunne være et muligt redskab (fx Eden/Ackermann, 1998).
Idet sektorens struktur inddrager alle parter til positivt fælles formål, vil projektledere kunne håndtere interessenter som "medproducenter" (if. en harmoni- eller balancestrategi, Schlamovitz, RUC, 2011).
Selvom ingen ville undvære brugerinvolvering, har den indtil videre ikke leveret den ønskede implementeringseffekt (ImprovAbility-assessment, Lamscheck-Nielsen, 2010), men højst opnået en lokalt afgrænset ibrugtagning. Det bør overvejes i højere grad, hvilke brugere der involveres og om man fx kunne trække mere strategisk på forandringsagenter (Pries-Heje, RUC, 2010).
Holdningsbearbejdning
Denne dimension relaterer til forandringsledelse, uden at være blevet betegnet således af projektlederne.
Nogle beskrev en ledelsesstyret organisatorisk tilgang ud fra "en absolut nødvendighed", svarende til Kotter´s "brændende platform" (1995). Andre zoomede ned på individuel modstand og fortolkninger for samme, som kunne klassificeres fx ud fra Hildebrandt/Brandi´s model (2008).
Et par projektledere beskrev lokale grupperingers holdninger og de dynamikker, der kommer i spil. Dog har FoU-projektledere kun i sjældne tilfælde fuld indflydelse på sammensætning af deres projektorganisationer, hhv. udpegning af brugere. Rogers´ innovationskurve (2003) kan her indgå som diagnostisk værktøj. Herved kunne projektlederen agere mere proaktivt og koncentrere sine kræfter hensigtsmæssigt.
Organisatorisk forankring 
Sammenlagt fremstår bevidstheden om projekter som spydspids for organisatoriske forandringer noget varierende. Den organisatoriske forankring blev mest tydeligt ifm. kvalitetsstrategier og i mindre omfang ifm. handlingsplaner.
Enkelte projektledere udtrykte forundring over at inddrage denne vinkel i en kultur, der er stærkt præget af "frivillig ibrugtagning".
4 projekter havde dog målsat en organisatorisk forankrings- og forandringsproces: Et projekt havde indført nye belønningsformer ifm. en kulturel ændringsstrategi. 3 projekter arbejdede med en organisationsudviklingsstrategi, mhp. ændring af de organisatoriske strukturer, hhv. etablering af nye funktioner. Begge ændringsstrategier er humanistiske strategier og bygger på læreprocesser undervejs (Borum, 1995).
Udbredelse af resultaterne
Projektlederne fremlagde specifikke konventionelle aktiviteter fra deres formidlingsplaner, med artikler, præsentationer og rapporter. Der var tydeligvis mindre systematik i de dialogiske og utraditionelle tiltag, bortset fra målrettet personlig inddragelse af "LUU" som obligatoriske interessenter i dette program. Ét af projekterne var dog konciperet til at benytte eventlignende aktiviteter for at forpligte kunder og danne lokale netværk. Udnyttes denne effekt, kan projektet rumme elementer af "cocreation" og "character building" mhp. marketing 3.0 (Kotler, 2010).
Sektorens intensive bruger- og interessentinddragelse indeholder desuden et potentiale for øget udbredelse af resultaterne via uformelle kanaler.
Projektlederens personlighed  
Projektlederens personlige indsats og kompetencer nævnes i næsten al projektlitteratur som væsentlige faktorer, uanset om det drejer sig om plandrevne eller komplekst styrede projekter (Mac/Ejlskov, 2009). Litteraturen relaterer dog ikke specifikt til implementering.
Projektledernes bidrag dækkede sammenlagt både klassiske styringsdiscipliner og indsats af karisma. Styregruppeformanden supplerede: "Projektlederen skal være en rollemodel i sit projekt og praktisere det, der skal forankres" - altså krav om en praksisnær, medengagerende leder.

     

 Modelkonstruktion
Projektledernes egen forståelse af implementering så ikke ud til at konflikte med handlingsdimensionerne, men kunne heller ikke perspektivere resultaterne yderligere. Projektlederne vægtede deres forståelse af implementering forskelligt, men en tolkning heraf ville indebære gisninger uden yderligere belæg (egen refleksion, forskningsdagbog).

En kodning af projektledernes udsagn for hver af kategorierne førte til en simplificering og mellem 4-6 kriterier for hver kategori. Dermed kunne modellen gøres operationelt. Interviewene med beslutningstagerne nuancerede kriterierne yderligere. Sammenlagt udviste der sig et potentiale for at idéudvikle og systematisere tiltag indenfor de 5 dimensioner.

Selvom dimensionerne er vægtet gennem forskellige teoretikere med hver deres indfaldsvinkel, ser det ikke ud til, at dimensionerne modarbejder hinanden. Tværtimod har interviewene med beslutningstagerne underbygget, at dimensionerne åbenbart supplerer hinanden - så længe en prioritering ikke er pålagt.

Jeg fandt genklang, men ikke overensstemmelse, i modellen fra Mette Lindstrøm Lage, Implement Consulting Group P/S, der ligeledes opererer med fem dimensioner og to divergerende tilgange (Kotter, 1995, og Stacey, 2000). Dog indikerede projektledernes og beslutningstagernes udsagn, at der var brug for en indholdsmæssig forskydning ift. Lages model og en større kompleksitet, i kraft af kontekstens betydning for projekterne.
     

 Delkonklusion
Projektlederens handlemuligheder for at fremme deres projektresultaters implementering skitserer sig omkring 5 dimensioner, som blev udspecificeret med 4-6 kriterier hver.

Denne komposition dannede grundlag for udarbejdelse af den handlingsanvisende model ´FoU-implement´.

Hver af dimensionerne er belyst fra flere vinkler og lægger op til brug af diverse instrumenter, som kunne svare på: "Hvordan tager jeg højde for denne dimension?" - En værktøjskasse til dette formål er ikke givet gennem denne analyse, men kunne være mål for en videreudvikling af modellen.
         

    7 analyse