Bilag - Forundersøgelse
     

  
     

 Interview med eksperter
Jeg gennemførte en forundersøgelse i form af ustrukturerede  telefoniske interview med følgende eksperter, marts-april 2011:
  • en projektkoordinator på en erhvervsskole, med ansvar for den administrative styring af skolens projekter
  • en repræsentant fra et landsdækkende flerårigt program via et andet ministerium
  • en repræsentant fra det tyske Bundesinstitut für Berufsbildung, Tyskland
    Interviewpersonen er ansvarlig for at beskrive kriterier for internationale programmer. For nyligt har man formuleret "Nachhaltigkeit" (= bæredygtighed) som et af de centrale målepunkter
  • en indtil 2010 programleder i en mellemstor dansk kommune
  • to projektledere i en privat rådgivende ingeniørvirksomhed
  • en netværksleder for arbejdsløse borgere i en stor dansk kommune
Formålet med forundersøgelsen var var at få tilført aspekter til min egen implementeringsbrainstorm ud fra forskellige praksisvinkler.

Mine spørgsmål skulle indkredse, hvad aktørerne ville pege på som succeskriterier for vellykket implementering af projektresultater, hhv. hvad de ville gøre opmærksom på som "stå-af-fælder".


     

 Hovedpointer
I det følgende gengives hovedpointerne i uprioriteret rækkefølge og sammenfattet på tværs af de interviewede personer, når relevant og muligt:
  • "Finansieringens betydning"
FoU-projekter bærer stadig præg af deres historie: "I gamle dage" (for ca. 10 år siden, red.) blev projekter betragtet som "pengemaskine"  for skolerne. Dermed blev der opnået kortsigtede resultater. Denne praksis er if. en af interviewpersonerne ikke helt udryddet endnu.
  • "God ledelse"
Når ledelsen er involveret og kan perspektivere projektets resultater, er det en betydelig succesfaktor.
  • "Formalisere bæredygtighed"
En af eksperterne er ansvarlig for programmer af betydelig størrelse. Her har man realiseret, at det er væsentligt formelt at udbede en beskrivelse af den påtænkte implementering.

  • "Projektledere via learning by doing"
Der er erfaringer for at mange projektledere i EUD er selvlærte og derfor kan mangle en professionalisme i deres projektledelse, inklusive implementeringsaspektet. Samme er årsag for den yderst heterogene praksis for projektledelse.
  • "Fælles mål"
Det er afgørende ved programstart at formidle visionen og de fælles mål, for at få projektlederne til at omsætte dem i egen praksis.
  • "Interessenternes betydning"
Jeg blev gjort opmærksom på, at interessentanalyser var uundværlige for at afdække forhindringer og gøre brug af fordele mhp. at øge chancen for en vellykket implementering.
  • "Manglende formaliseringer"
Den forhenværende programansvarlige udfordrede mig på den manglende fælles projektmodel i EUD. Denne manglende ensartethed ville vanskeliggøre fælles progression, gennemsigtighed og effektmålinger. Derudover skulle en tovholder være forsynet med klare beføjelser, for at kunne agere over for projekterne med en vis autoritet.
  • "Forandringsledelse"
Flere eksperter nævnte de enkelte brugere som individer, der sætte forhindringer op for implementering, grundet deres modstand mod forandring.der blev anbefalet at arbejde aktivt med forandringsledelse.
  • "Kaskadeteknik"
I større organisationer bør anvendes "kaskadeteknik", dvs. involvering via involvering af og overdragelse til nye aktører allerede i projektfasen. Dermed øges kendskabet i organisationen og ejerskab til projektresultaterne styrkes.
  • "Top-down-styring"
... bør undgås. Umiddelbare resultater kan muligvis opnås, men det bliver skinresultater. Det er væsentligt at opnå ægte ejerskab.
  • "Forandringsagenter"
Undgå ildsjæle ved organisatorisk involvering og sats på forandringsagenter (Roger´s ibrugtagningskurve).
  • "Forandringskommunikation"
Det er ikke tilstrækkeligt at gøre brug af envejs formidling, men der bør opereres med dialogbaseret kommunikation.
  • "Tovholderens rolle"
Tovholderen har en væsentlig rolle, og beføjelser såvel som begrænsninger bør afdækkes på deres hensigtsmæssigheder.
     

 Konklusioner
Flere eksperter nævnte forandringsledelse med forskellige aspekter som omdrejningspunkt for implementering. Der blev dog også henvist til styringsniveauets krav og rammebetingelser, såsom finansiering, type projektmodeller, resultaternes bæredygtighed og tovholderens beføjelser.

Ved tilordning af handlemuligheder til de forskellige pointer, blev jeg opmærksom på de forskellige aktørers roller ift. at fremme / hæmme implementeringsprocesser.
Det ville overstige afhandlingens kapacitet at betragte samtlige aktørers handlingsmuligheder.

Forundersøgelsen bidrog dermed til at indgrænse projektlederne som afgørende drivkræfter for implementering på det brugerstyrede EUD-område. Det skal understreges, at det dermed ikke er sagt, at projektledere er eneansvarlige for implementering.
     

litteratur & bilag